(foto: djcodrin / FreeDigitalPhotos.net)

‘Het nieuwe werken’ is een term die gebruikt wordt voor allerlei vormen van ‘anders’ werken. Er is geen eenduidige definitie, maar wel een groeiende groep mensen die zich er mee bezig houdt. Voor sommigen heeft HNW met name te maken met flexibiliteit in locatie. Thuiswerken, om zo de files te vermijden of om een rustige werkplek te hebben. Maar ook zijn er steeds meer bedrijven en instellingen met flexibele werkplekken op kantoor, waardoor er minder vaste werkplekken nodig zijn en een deel van de vierkante meters kantooroppervlak op een leukere en efficiëntere manier kan worden ingezet. Ook denken veel mensen aan flexibiliteit in werktijden, waardoor ochtendmensen en avondmensen kunnen werken op tijdstippen waarop zij optimaal functioneren. Voor de meesten is, in navolging van David Allen, efficiënt en tegelijkertijd leuk werken de belangrijkste pijler onder HNW.

Dit is ook de groep mensen die HNW het liefst vertaald zien naar meer vrijheid. Vrijheid in locatie, tijdstip, werkwijze, hulpmiddelen en natuurlijk ook de totale tijdsbesteding. Mensen die beoordeeld willen worden op waarde en niet op het aantal uur dat ze werken. Met name deze laatste vind ik persoonlijk een van de meest interessante ontwikkelingen.

Sinds de industrialisatie geldt op de arbeidsmarkt het ‘tijd voor geld’ paradigma. Het is het principe van je ‘tijd ruilen voor geld’. Deze woorden hoorde ik voor het eerst van Martijn Aslander, een innovator die op een andere manier naar waarde probeert te kijken. Mensen krijgen uitbetaald op basis van het aantal uren wat gewerkt wordt en niet op basis van de kwaliteit of waarde die ze leveren. Dit is zo’n ingeburgerde werkwijze, dat mensen hier nauwelijks vraagtekens meer bij zetten. Maar is het wel een handige en eerlijke manier van belonen?

Natuurlijk is het zo dat mensen die het heel goed doen vaak wel wat meer krijgen door een hogere salarisschaal of een bonus, maar van het principe van 8 uur per dag 5 dagen per week wordt nauwelijks afgeweken. Een medewerker die zijn of haar taken in de helft van de tijd weet te realiseren, krijgt een beetje meer geld, veel waardering, maar daarnaast meer taken om de 5 x 8 uren vol te maken. Alex Huges van Segesta zegt in een interview over Het Nieuwe Werken letterlijk: “Wat gebeurt er als een collega halverwege het jaar al de doelstelling heeft behaald? Dan valt de drive weg, en zie je dat mensen alvast afspraken gaan maken voor een volgende periode.” Met andere woorden, als iemand de afgesproken doelstelling heeft behaald en dus de afgesproken waarde voor het bedrijf heeft geleverd, wordt diegene beloond met meer werk. Dat nodigt niet echt uit om creatief en efficiënt met je taken bezig te zijn. Het nodigt niet uit om kritisch te zijn ten aanzien van je effectiviteit.

Als mensen thuis werken, dan kunnen ze dit doorbreken. Tim Ferris schreef in zijn boek een werkweek van 4 uur, over de mogelijkheden van thuiswerken en hoe je op die manier ongezien tijd kan besparen. Met als resultaat dat je dezelfde waarde levert aan je werkgever, maar in minder tijd. De werkgever krijgt een medewerker die blij en innovatief wordt en niet allen zijn of haar werk doet, maar er ook over zijn of haar werkmethoden gaat nadenken. De medewerker krijgt meer vrije tijd en zal tenminste een deel van die tijd gaan inzetten om zich verder te ontwikkelen.Dat is een win-win situatie. Helaas eindigt de win-win situatie meestal zodra de leidinggevende door krijgt dat de slimme medewerker in minder uren zijn werk doet. Deze zal extra controlemaatregelen gaan inzetten om te zorgen de werkweek van 40 uur wordt gehandhaafd. In het slechtste geval wordt de medewerker weer naar kantoor verbannen.

Dit is misschien wel de belangrijkste reden waarom werkgevers bang zijn om HNW in te voeren, controleverlies. En dan hebben we het over het verlies van controle op de tijdsbesteding. Wanneer je echter het principe van een vast aantal uren los laat en vervangt door het principe van vaste output, dan kan je als werkgever dit probleem simpelweg omzeilen. Door te stoppen met tijd te ruilen voor geld en te beginnen met waarde te ruilen voor geld, doorbreek je de cirkel van controle en maak je ruimte voor iets nieuws. Dat is niet eenvoudig, wat je moet gaan nadenken over waarde in plaats van over kosten. Dat kost tijd en inspanning.

De wens om “tijd voor geld” te veranderen in “waarde voor geld”, vereist een andere houding ten opzichte van werk en waarde. Het vereist dat je als werkgever nadenkt over welke waarde je van je medewerkers verwacht. Niet in tijd, maar in output. Per functie bekijken wat de bijdrage van de werkzaamheden is en hoe je die het best kan waarderen. Daar zal je af en toe tot verrassende conclusies komen. Een secretaresse die enorm waardevol blijkt te zijn omdat ze naast haar secretariele werkzaamheden ook nog eens het officemanagement en de planning van allerlei marketing activiteiten voor haar rekening neemt. Maar ook de manager die sturing geeft aan mensen die prima in staat zijn om zichzelf te sturen. Enerzijds bedreigend, omdat sommige functies daarmee overbodig worden. Anderzijds een kans, omdat mensen de kans krijgen om in de eigen of andere functies te groeien en hun waarde te verhogen.

Sturing op output of waarde levert medewerkers tijd en/of geld op. Het motiveert ze om door te groeien naar de functie waar ze het meest effectief zijn en niet naar de functie die het hoogste salaris biedt. De werkgever krijgt daar een gemotiveerde en effectieve werknemer voor terug. En we weten allemaal wat een clubje van gekwalificeerde en gemotiveerde mensen kan bereiken. Kijk naar Google, Apple, Twitter. Maar ook naar TED, het opruimen van Estland en nog talloze andere inspirerende voorbeelden waarvan iedereeen er wel een paar heeft. Voor deze successen geldt dat ze worden behaald door mensen met visie, vertrouwen en gevoel voor waarde.